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标题: 关于员工期权激励，你需要了解的4个要点 [打印本页]
作者: 一只胖子    时间: 2017-10-13 09:36
标题: 关于员工期权激励，你需要了解的4个要点
本帖最后由 一只胖子 于 2017-10-13 09:39 编辑

不少老板想要通过期权激励的方式，想用期权来留人、激励员工。
但马上会面临这几个问题：
（1）如果公司没有预留期权池，拿谁的股权激励员工？
（2）期权激励步骤要怎么操作？
（3）……
许多公司将期权的作用定义为激励员工，那么如何有效的做期权激励呢？

正文

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期权又称为选择权，是指买方拥有的在未来一段时间内或未来某一特定日期以事先规定好的价格向卖方购买或出售一定数量的特定标的物的权利，但不负有必须买进或卖出的义务（即期权买方拥有选择是否行使买入或卖出的权利，而期权卖方都必须无条件服从买方的选择并履行成交时的允诺）。

期权是创业公司最常见的股权激励模式，主要适用于公司员工，范围较大，逐步推进可以保持公司股权稳定。
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【员工持股计划】简称ESOP，俗称期权池，是将部分股份提前留出，用于激励员工（包括创始人自己、高管、普通员工）。

1.设置期权池的目的
（1）在创业初期给不出高薪水的情况下吸引高级人才；
（2）补偿管理层及骨干的创业风险；
（3）给员工归属感，使员工与股东利益一致；
（4）解决长期激励问题，留住人才。

2.期权池设立的大小
业内惯例是预留公司全部股份的10%-20%作为期权池，较大的期权池对员工和VC（风险投资）具更大吸引力。
创业公司需要的重要员工越多，角色越重要，留的期权池就越大。反之亦反。

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3.期权池的来源
来源分为三种：
一是预留公司部分股份进期权池；
二是持股方按各自持股比例共同稀释；
三是大股东转让。

一般而言，每一轮融资时，新投资人都会要求公司重新设立一个期权池。
期权池产生的方式，一般由之前的持股方按各自持股比例、共同稀释，新投资人的股份不参与稀释。
即期权池的来源通常会是创始人、联合创始人和投资人。
后期因为员工离职，那些没有被行权的期权又可以回到期权池。

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员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。

1.授予
公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。

2.成熟
员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。

3.行权
给公司发通知，决定行权，并按协议约定支付行权价格（期权变股票）。
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4.变现
在完成授予、成熟和行权后，如果公司已经挂牌上市，员工可以在限售期后，在交易市场进行股票买卖；如果公司被并购，也可以参与分配价款；如果员工离职，可以由公司进行回购；在上市前公司一般会限制员工对外卖股票。

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期权其实是一个差价，更适用于高成长、低利润、负现金流的公司，目前互联网公司基本上使用的都是这套激励机制。

很多使用期权激励方式的公司会遇到类似的问题，举两个激励效果不佳的案例：

案例一
A公司是一家互联网公司，在拿到B轮融资后，以比A轮估值还要低的价格将期权给到员工，但是该公司的离职率还是很高。

员工离职可能的原因有
①  员工对于公司的信任度不够，不相信公司能说到做到；
②员工不相信公司能高速成长，对于公司未来发展没有信心；
③公司高层能力和行业内影响力不足，员工没有形成认同感；
④不排除有些员工更喜欢现金激励和短期收益，对于期权这种长期激励方式不感兴趣。

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案例二
B公司实施期权激励之后总体效果很好，员工们都很激动。但是有一位老员工对于这种“以贡献为主，而不是以服务时间长短为衡量标准”的期权激励方式不是很满意，觉得受到了亏待。

员工离职可能的原因
这些员工当年跟随公司一起奋斗、发展，他们付出了很多。当年他们工资拿得比别人低，却比别人辛苦得多。这时候发股份、发期权，对于这批员工而言，是一种历史贡献的确认而非激励。

基于以上这两个案例，就实施期权激励有三点建议：
①初步的人才梯队与计划：得让员工感觉到，公司有人才梯队计划，新进员工在哪个级别，什么位置，都有量化的标准。否则老员工和新员工的期权数，没有办法框定；
②相对规范的财务制度：要很明白地告诉期权股东，公司近年的财务报表情况如何；
③成型的沟通决策机制：要建立股东和非股东之间的沟通决策机制。要让股东们觉得，他们和非股东是有差别的。

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在实操中，企业创始人应注意要买不要送。期权的核心概念是，我给你期权，大家共同努力，实现公司业绩成长，然后大家一起来吃肉，如果没有实现，就连汤都喝不上。
所以，期权行权时一定要让员工出资购买，因为如果是送的，员工会觉得是否达成目标无所谓，就没有激励上的意义。

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