绩效管理的7个规范动作，你做到几个？

前言

绩效是一个企业的业绩、成绩、效率和效能，从实用角度讲就是企业如何在有限的投入下获得最大的成长。所以，一个企业不谈绩效是不可想象的。

到底该怎么实施绩效管理？

本文为你提供4种绩效管理意识+1条绩效实施思路+2个关键指标要素=7个规范动作！

正文

1.绩效管理是有前提的

公司要制定绩效考核制度，通常要弄清：

（1）是否有明确的组织架构和岗位职责；

（2）是否员工都了解自己在公司中的岗位、主要职责；

（3）是否有明确的战略目标。

如果其中有一个不是确定答案，那么公司不如等将企业发展壮大后再谈绩效也不迟。

2.绩效管理是持续改善的过程

要做到持续改善，就需要对工作中遇到的任何问题及时响应。这对整个公司的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求。只有绩效实施过程环节获得持续改善，才会有优良绩效呈现。

3.个人绩效不等于企业绩效的分解

员工的个人绩效要和企业绩效相匹配，不仅要从财务数据上进行分解，还要规范员工的职务行为，规范工作流程，促进员工学习，促进员工成长。

因此，仅仅把绩效看成是财务指标分解或利润指标分解是不完整的，实际效果也不会好。

4.企业绩效不等于个人绩效的叠加

从企业来说，提高企业绩效才是根本，但企业绩效不是个人绩效的叠加，而是引导个人行为来实现企业绩效，在完成企业绩效时，给个人的行为给予奖励和鼓励。

怎么理解从战略到绩效的连接？

战略不仅要明确，更要正确

企业战略千万不能只有老板一个人知道，也不能只有公司高层知道，一定要让全体员工知道。

让每个人都知道企业要往哪里去，要成为什么样的企业，自己要完成什么样的使命和任务，这样才能真正把团队凝聚起来。

理解达成战略需要哪些条件

随着战略本身的变化，制定的绩效计划也是可以变化的。

但是这种变化就是牵一发而动全身的，所以，在制定的时候要有超前意识。

根据实现战略的条件来制定任务

现在大多数企业的战略可以管3-5年，相应的，公司可以制定一个3-5年的总目标，即长期规划。

当然，这个目标不是固定不变的，而要根据外部环境变化进行修订。

根据总目标划定每年的工作目标

有了年度工作目标才能制订绩效计划。

根据部门分工，制订工作目标和任务

把这些目标和任务细化、量化，选出其中关键的若干指标，编为绩效管理的指标。

制订各个岗位的绩效管理目标和要求

确定部门的任务目标之后，还要将任务下达到员工个人身上。

这需要根据不同岗位的职责要求，结合部门的工作目标和任务来制定。

至此，企业战略落实到绩效管理的过程才算初步完成。

1.绩效指标的设定

设定绩效指标时一定要通俗、简单、易操作。HR不要为了显示自己的专业性而把绩效指标搞得非常复杂。绩效指标如果复杂到员工们看不懂，那怎么让员工去执行？

一般来说，绩效指标只要掌握一个基本的指标总量就足够了，比如：

对基层员工，绩效指标最好控制在5个以内；

中层管理者的绩效指标不要超过8个；

高层的绩效指标在10个左右。

再多，就是大家互虐了。

2.绩效结果的运用

绩效结果必须向员工公开，将结果告诉员工，帮助员工改善，这是绩效管理最根本的目的。

公开绩效结果需要各部门主管与每个员工进行个别面谈，详细反馈绩效评估结果。

在处理不同绩效结果的员工时，不应该看身份、看关系，而是根据统一的规则来执行，该奖励的奖励，该批评的批评。

在处理时也要秉持公正原则，不能罚得重，奖得轻；也不可罚得轻，奖得重。

听过了那么多绩效管理课程，却还是没能把绩效管理做好，这是许多HR的感受。造成这一困境的原因，其实是因为绩效管理的思路不对。

GTT全绩效管理系统以全绩效管理为核心，通过对中层管理者目标管理能力和绩效管理能力的培养，提高中层管理者对企业战略目标的执行力。

系统中GSPDCA目标绩效考核功能通过自我评价考核、上级审核、上上级审核，得出绩效成绩，提高了绩效的整体合理性。

▲绩效考核及查看

绩效评价体系基于绩效成绩以及绩效排名做出综合评价，首先对公司整体目标进行评价，再逐级对部门、个人目标进行绩效评价。

并由公司目标整体完成情况，对部门、个人目标的绩效成绩做合理的限制性分布。

如果公司目标完成的不好，各部门分数高不了，解决了传统绩效管理评分撕裂的问题；

如果整个部门做的不好，部门中一定有拖后腿的员工，解决了上级“老好人”的问题。

GTT全绩效系统采用全新分布式绩效管理模式，目标绩效综合评估产生的员工绩效评价还可以为公司人员选拔、岗位调整、培训计划制定等提供可靠依据。