管理者，请停止做下属的保姆！

前言

管理者最重要的技能之一就是培养下属独立自主的能力，而不是事必躬亲。

管理者事无巨细的过问每项工作，不仅自己累，而且效率低下。

所以，管理者应该是一位引导者，而不是下属的保姆。

正文

很多员工工作上遇到一点小问题就去问上级，上级一遇到员工询问就立刻解答。长此以往，员工会产生依赖心理：既然有人会帮他解决问题，那干嘛还自己费心费力呢？

这样的管理者和溺爱孩子的家长没什么区别，生怕员工解决不了问题，什么事情都替他们包办了，跟在身后做保姆，美名曰员工关怀。其实并不是这样，在管理者庇护下的员工其能力永远得不到提升，因为长期得不到锻炼，直至慢慢失去独立完成工作的能力，这对于员工来说并不是一件好事。

管理者一定要清楚，像“我那些下属什么事都要我亲自审批”、“要是他们能独立完成任务，我就省心了”等等牢骚话，并不能证明这位管理者能力有多强，反而说明他们不懂得培养与授权，最后只能自己累死，员工也不会领情。

所以，作为管理者，一定要培养员工独立处理事情的能力，此时产生的效果往往是双赢的。

本文中给出简单的7个步骤，聊聊管理者怎样才能不帮下属处理难题和如何引导下属自主解决问题。

第一步：告诉他应该做什么

制定岗位说明书，说明岗位的基本情况、工作内容、职责、任职条件等因素。

但很多企业的岗位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工拿到岗位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点：

1.不需要人教导，任何一位新人拿到岗位说明书都知道做什么；

2.在岗位说明书不要出现形容词，而要用数字；

3.岗位说明书不是三五条，而是三五十条，要非常具体和详细。

提示：在编写岗位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样可以做到全面、详细。

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第二步：告诉下属做好的标准是什么

在岗位说明书中，应针对岗位描述设定关键绩效指标与考核标准，明确指出做好工作的重点是什么，标准是什么。

不仅让下属知道做什么，而且要知道最终做好的结果是什么。在设立评估标准时，一定要数字化、量化。

第三步：训练下属怎样才能做好

管理者就是训练者，承担着培养和开发下属潜能最直接的责任。

下属了解该做什么以及做好的标准或结果后，管理者还应该针对如何达到标准，对下属进行有计划、系统性的训练。

第四步：放手让下属去做

经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好得到标准以及达到标准的知识技能，接下来管理者就要放手让下属去做，让他在实践中成熟和获得提升，真正达到自己的顺利离场的目的。

第五步：反复训练，直到管理者可以离场

放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任该岗位。通过在实际岗位上反复训练，使他掌握知识和技能。

而衡量这一步的标准就是：即使管理者不在现场进行指导和监控，他仍然能达到要求，这时管理者就可以离场了。

但是要注意一点：在初期进行“离场管理”时，一定要注意在掌控范围内进行。

第六步：离场之后，可以去做更应该做的事情

经过不断的训练和测试，管理者可以离场了，这时管理者要去做更应该做的事情，如接受上司的新任务、提升自己的边际能力、思考和改善、学习等。

此时管理者会觉得工作是非常轻松和快乐的，因为自己已经培养了能独当一面的下属。

第七步：让下属也学会“离场管理”，重复1-7步

做好了以上六步，管理者对下属的训练并没有完成，还有最后一步，也是最重要的一步：训练下属学会“离场管理”，管理者才有更大的发展空间。

另外，管理者除了要解决问题之外，还需要挖掘问题背后的原因。这就需要掌握一种有效地分析方法——“深耕法”，也是俗称的“打破沙锅问到底”。

经过层层挖掘，才能从根本上解决问题。因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。

所以，一流管理者并不是那些遇到问题就帮下属扛下来，自己累得灰头土脸的人，而是那些遇到问题，层层剥离，找出问题本质，然后引导下属自己解决问题的人。

-End-