绩效管理≠绩效考核！企业管理者得走出这些误区

前言

绩效管理是一个过程，而绩效考核只是绩效管理的一个环节。

如果管理层对绩效管理的认识不足，那么绩效成果往往难以令人满意。

目录

1.将绩效考核等同于绩效管理

2.角色分配上的错误

3.绩效考核工作过于追求完美

4.认为绩效管理是对员工做某事

正文

     目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，请咨询公司或自己制定计划，但此时多数企业都遇到了相似的难题，如企业管理体制不完善，管理水平相对滞后，管理者的观念没有转变，企业经理、员工的素质水平层次不齐等。

遭遇这种难题，主要因为管理者在绩效管理认知上存在误区，导致方向性错误，使得一开始运行就偏离了轨道。

企业管理者对绩效管理的误区主要总结为在四个方面：

1.将绩效考核等同于绩效管理

企业管理者没有正确理解绩效管理系统的含义，只是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，做了绩效考核就是做了绩效管理。

而这是非常严重的错误认识。

绩效管理指企业各管理者和员工为了达到目标共同参与绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核、绩效目标提升等不断持续循环的过程，其目的是持续提升企业员工和企业整体的绩效。

绩效考核指企业在制定好的战略目标下，运用既定的指标，对员工过去的工作及业绩进行评价，并运用评估结果对员工将来的工作和业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核是绩效管理其中一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。

如果管理者只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目标迷失，起不到提高员工绩效的作用。

这样的操作依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

大多管理者在绩效管理的观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的“德勤能绩”考核评价，认为只要方法改进就好了。

这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

2.角色分配上的错误

企业普遍的一个错误认知：人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理属于人力资源管理，理当由人力资源部来做。

管理者往往只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好就责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实施的重要的原因之一。

人力资源部对绩效管理的有效实施是负有责任，但绝不是完全的责任。

在绩效管理实施中人力资源部主要扮演流程的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作。

推行的责任在企业的管理者，尤其要取得高层管理者的支持和鼓励，离开了管理者的努力，人力资源部的一切工作都是白费。

管理者的努力不仅是简单动员，而是要贯穿整个过程，包括绩效管理完全实施后。绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开管理者的关心支持。

管理者如果还认为绩效管理就是人力资源部的事情，应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

3.绩效考核工作过于追求完美

管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，方案改了又改，却总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

这种错误认识造成了大量的工作浪费，耗费人力资本，更是打击了工作积极性和创造性，员工努力工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。

其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都是次要的,绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，而是更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理者和员工共同就绩效进行努力并取得成果。

没有绝对完美的绩效管理，员工和管理者共同关心绩效，并制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他什么都得不到。

4.认为绩效管理是对员工做某事

管理者没有跳出以前绩效考核的误区，继续认为只要自己知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓。

更为严重的是除了人力资源部和高层管理者之外，没有更多人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生丢给员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。

管理者不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。

所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。

综上，作为管理者，不要想着用绩效考核给员工施加压力，帮助员工改善绩效才是最应该做的工作！