如果公司想做绩效管理，就必须知道这5大常见问题及解决对策

前言

很多公司对于绩效管理这一块几乎是空白，也有不少公司虽然使用了绩效管理机制，但问题丛生，基本上没有起到管理绩效的作用，甚至给企业经营管理造成很多不必要的困扰。

本文罗列了绩效管理实践中常见的5大问题及解决对策，希望对大家能有所帮助。

正文

一般管理者在绩效管理认知上都会踏入以下误区：

（1）绩效解释：“绩”-“业绩”，“效”-“结果”，所以，绩效=业绩+结果；

（2）绩效管理就是做绩效考核打分；

（3）绩效管理是对员工的考核管理；

（4）绩效管理是人力资源部门的事情；

（5）员工对绩效负主要责任。

何为绩效？

“绩”指业绩，即工作结果；

“效”指效率，即工作过程。

所以，绩效=结果+过程。

绩效管理是什么？

绩效管理不是一种手段，绩效管理不是考核打分，而是企业各管理者和员工为了达到目标共同参与绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核、绩效目标提升等不断持续循环的过程，其目的是持续提升企业员工和企业整体的绩效。

1

绩效标准是不是越高越好？

不少老板想通过绩效管理来提升公司经营质量，但是不容忽视的是“零缺点”的绩效显然是徒劳的。要求越高，往往适得其反——要么作假、要么选择放弃！

【对策】阶梯式绩效要求

例如，销售三组每月业绩达成率一直都偏低，徘徊在60%-70%间，那我们就可以先设定标准为70%，等常态型地达到70%后，再将标准提升到75%-80%，当这个标准达到后，再次提升标准，如此渐进式推进绩效提升。

2

管理手段越先进就越有效？

绩效管理以及绩效指标设计的方法是多种的，主要有KPI、MBO、OKR等专业工具，不少公司主要使用KPI和月度打分表两种方式，也有客户非常热衷于绩效全方位考评，听起来就觉得考核得想的周到，而实际上结果并不理想。

【对策】真实面对公司发展阶段与管理水平。

正确评估公司规模，正确认知绩效考核的优势与局限性，选择低成本、简单、可操作、能持续的绩效管理方式更合适。

比如，针对一家小微型企业，建议用简易KPI也是可以的。

3

定量指标比定性指标哪个更好用？

我们在强调结果时，总是提到结果三要素“可量化、可考核、可交换”，其中，量化是一个关键。不否认量化的结果的确具有更佳的考核性。

而实际上，岗位类别的不同，创造结果的不同，其体现方式也是不一样的。

例如：销售更容易从业绩数据中体现出来，能量化；而研发人员、客服、人事这样的技术和职能型岗位又该如何评定呢？

【对策】定量与定性的有机结合。

作为管理者，请不要有这样的懒惰：想将所有的工作过程和任务都进行量化并以此减少管理人员在考核过程中的主观因素。

一个良好的绩效管理制度的设计，一定要有定量与定性的有机结合，有客观与主观的结合。

4

单纯强调个人绩效，不注重组织目标。

很显然，在企业中，太强调个人绩效，会偏离组织目标，也会影响组织内的合作氛围。

例如，在一个广告公司中，绩效考核是按照每个业务员拉到的客户数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员“圈地”、相互之间戒备保密等现象，反而使一些大客户丢失。

在这种情况下，如果这个广告公司对绩效管理系统进行了改变，增加了团队绩效的指标，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织氛围也得到了改善。

【对策】个人绩效与团队绩效结合。

例如：一个部门的经理，其绩效指标比重为个人：部门=6：4。

5

绩效计划制度注意结果与过程的统一。

【对策1】

绩效目标中应当包含实现目标的手段或者行动计划，员工要叙述通过什么样的措施来实现业绩目标。

【对策2】

将促成结果达成的行为流程化，并找出其关键流程的行为特征，将关键行为纳入考核标准内。

听过了那么多绩效干货，却还是没能把绩效管理做好，这是许多老板的感受。造成这一困境的原因，其实是因为绩效管理的工具不对。

GTT全绩效管理系统中，目标绩效考核功能以分布式绩效管理模式为核心，员工根据目标要求制定自己的月度目标，并写清每项目标的内容、权重，评分标准以及如何达到目标的策略等。

各项目标相加的权重为100%，月度目标制定完成后由上级审核通过。如果上级觉得目标制定不合理，可以写上不合理原因并打回，让员工重新更改目标。

▲目标制定

上级可以在月度目标期限内对员工的工作行为进行指导，帮助员工达成目标，更好的提高员工绩效。